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腾讯创业与腾峰瑞资本探讨不烧钱的O2O玩法，百场汇CEO沈巍分享经验唐山seo在线优化工具

栏目：广告资讯发布时间：2026-01-18

「产业深度」 ——摘自腾讯创业 2016年3月16日至4月16日，腾讯创业联合腾锋锐资本与您探讨：如何玩转“不烧钱的O2O”。我们推出“O2O不烧钱”活动月，

「产业深度」

——摘自腾讯创业

2016年3月16日至4月16日，腾讯创业联合腾锋锐资本与您探讨：如何玩转“不烧钱的O2O”。我们推出“O2O不烧钱”活动月，邀请深耕O2O领域的投资者和嘉宾，举办多场线上线下活动，推出多篇行业文章。我们希望您喜欢它。享受：

以下为“O2O不烧钱”系列活动第六篇。该书约6000字，阅读时间为12分钟。

沉巍，活动场地短租平台“百场汇”CEO。百常汇成立于2015年3月，成立之初获得800万元天使轮投资。同年9月获得峰瑞资本领投的3000万元A轮融资。在创立百畅汇之前，沉巍曾担任艺龙网无线业务高级副总裁，负责无线业务部的产品、技术和营销推广。

如果你用过的话，你会发现住宿可以非常划算；如果您使用过Uber，您会发现乘坐出租车非常方便。但是当你想在周末和朋友聚会，或者举办一个小型的生日聚会，但是合适的场地很难找到，而且酒店又贵时，你该怎么办呢？

百常汇创始人沉巍敏锐地发现了这一大众需求，同时坚定不移地推行以Uber为代表的共享经济模式。百常汇是一个基于他建立的模式的活动场地预订平台。成立一年后，已成为赛道上的领头羊。

随着资本青睐各类O2O项目，各类O2O项目也经历了一段疯狂烧钱的时期。尽管去年大量O2O破产，每天都在上演“赢家和输家”的故事，但百常汇自3月份成立以来取得的成绩却令人瞩目。更让人意外的是，沉巍告诉腾讯创投记者，直到今年年初，天使轮资金才全部花完。

在资本市场和创业者逐渐冷静下来的今天，O2O如何运作？这已经成为大家都在思考的问题。百常汇如何成为一个不烧钱的O2O？这不仅源于一位经历过互联网风风雨雨的创始人和他优秀的团队，更源于一种独特的、不盲从的创业方法论。

>>>>经历过互联网风风雨雨的创始人

我们似乎无法把眼前这个温文尔雅的男人，和他所说的天生就是为了创业、驾驭互联网浪潮的男人结合起来。

他过去的经历不得不让人竖起大拇指。虽然年轻时经历了第一次在香港创业的失败，但沉巍从2009年到2014年在艺龙网工作的五年，已经给他带来了鲜花和掌声。 2014年辞职时，他已出任艺龙无线业务高级副总裁。他白手起家打造了艺龙移动无线业务。整个无线业务团队已经从最初的3人发展到300人。事实上，业务量约占整个公司的60%至70%。

他对高位不感兴趣，离职后就马不停蹄地创办新公司。他说，他生来就是为了创业。在艺龙的职业经历不仅为他创造了资源和荣誉，相当于一次内部创业，也让他在接触新事物时注意到了共享经济，尤其是具有代表性的美国旅行房屋租赁服务网站。这颠覆了大家对传统住宿、酒店预订的认识。

一旦有了创业的想法，剩下的就是组建一支可靠的团队，而最重要的就是——钱。在沉巍的讲述中，他获得800万天使轮融资并组建团队并不困难。不到半个小时就与艺龙创始人唐越敲定了融资，双方达成了协议。事情是在一起吃火锅的时候发生的。

组建团队对于沉巍来说似乎更加顺利。当他第一次表达自己的创业想法时，已有十几位精英表示想加入他的项目。当时，他的创业想法还没有得到验证。可行吗？这些人都是优秀的成长型人才，自我激励能力非常强。其中就有具有亚马逊背景的联合创始人朱瑞卿。他从美国归来，与沉巍有着相同的人生理念和创业精神。中国的人口基数非常大，尤其是80后、90后的生活方式升级，让他们意识到这可能是一个巨大的机会。

基于对共享经济模式的深刻理解，沉巍和他的团队以商业活动市场为切入点，分城市建立了活动场地预订平台，旨在将传统的商务会议市场转变为商业会议市场。一个基于共享经济模式、满足长期需求的平台。个性化市场要做的事情。

他们专注于满足中小企业的活动和个人聚会，这一下子打开了想象力；大型商务会议市场需求复杂，运营成本高。中小企业场地资源可共享、出售。百常汇作为平台，帮助他们进行交易、举办小型活动、沙龙、公司团建、私人聚会等活动。

>>>>独特的创业方法论

百常汇成立于2015年3月，成立之初就获得800万元天使轮投资。同年9月获得峰瑞资本领投的3000万元A轮融资。 3月至9月短短6个月时间，投资增速从800万增至3000万。更让人意外的是，沉巍表示，天使轮的钱直到上个月才花完，而这是建立在团队数次扩张的基础上的，整个团队从十多人扩张到了四十多人。

沉巍道：“确实没那么贵。”那么如何避免烧钱，我们就用沉巍的创业方法论，为所有陷入困境的O2O创业者一一解读。

不烧钱的秘诀之一：增加核心指标的投入，减少虚荣指标的投入。

在艺龙有过很多移动互联网经验和教训的沉巍表示，做一些欺骗自己和他人的事情对我来说是一件非常困难的事情。这种人生哲学也贯彻到了他的创业之中。不烧钱的O2O最重要的是做踏实、靠谱的事情。利用共享经济模式和引进模式，供给侧得到有效创新。众多中小型商业场所，如咖啡馆、俱乐部、聚会厅、艺术空间、各种非标场馆等，使得供给端更加多元化。现在百常汇平台上已有近万个场地，已形成海量供应。百常汇成功地通过有效供给侧，将这个传统市场从卖方市场重新定义为买方市场，避免了通过烧钱来获取稀缺资源。

►Q1 从百常汇的实践来看，一家初创公司如何从有效的天使轮成功走向A轮？

首先是增减的问题。增加一些核心指标的投入，减少一些虚荣指标的投入。

我们认为，现阶段，我们更多时候需要能够清晰地界定这个市场空间。那你具备什么样的产品营销能力。将有限的资金投入核心指标。我们前期就非常清晰地界定了百常汇的三个核心点。一是供给端的覆盖，二是移动应用的产品体验和客户服务，体现在产品层面的转化率，三是品牌用户的积累。这是核心增长指标。

一是供给侧有效增加供给。初创企业在早期很容易形成供给侧资源掌控和服务升级的声誉；

第二是产品和用户体验。基于利用移动互联网构建这样一个产品体系，这样一个标准的C2C商业模式对产品技术的要求很高。个性化、非标准化的市场很难形成市场平台，但一旦建立起来，壁垒就很强。产品和技术的投入对于整个公司未来来说是非常大的价值。运营体系、客户满意度也与产品有关；

三是积累品牌用户。再好的产品，只有有人用了，才有用。如何才能有效积累品牌用户。在用户面前添加品牌。非常关键。之前看到一些O2O公司，觉得很可怕。他们付钱给用户刷订单。但停止烧钱后，用户将不再依赖品牌和服务。

其他非核心指标，即虚荣指标，在创业阶段需要投入较少。比如早期我们可以花钱从B2B合作渠道吸引大量流量。比如花钱买百度百科的关键词也能吸引流量。但我们并没有做得那么彻底。从长远来看，这件事对于公司的发展和核心价值意义不大。你今天购买的用户明天不会成为你的品牌用户。

我们不使用虚荣指标来获得用户增长。公司才能健康、快速地发展到下一阶段。这是一个非常核心的点。

►Q2 百常汇如何找到核心指标？

对于初创公司来说，当我们不知道如何有效地花钱时，我们需要不断地测试我们的增长引擎，因为我们不确定什么方法可以帮助我们更好、更有效地获取客户。

一定有更好的测试方法。一方面我过去有一些经验，另一方面我们自己也在不断地做一些尝试。一般来说，公司整个业务都会有一些核心的增长指标。我们需要能够快速发现其中的一两个。早期最好的，就是最好的成长引擎。这个增长引擎或许足以支撑我们下一阶段的发展。

幸运的是，我在艺龙知道了一些非常有价值的东西，可以成为我们快速增长的引擎。其中之一是供给侧的覆盖优势。原因在于，对于低频产品和服务来说，核心资源是供给侧。如果是传统的商务会议业务，可能大家想到的就是酒店，但北京四五星级酒店只有六七百家，供应总量非常有限。这就是说，闲的时候大家都闲着没有生意，忙的时候顾客根本无法预订。客户体验实际上很差。

不烧钱的秘诀二：数据驱动，减少试错成本

MVP产品方法论对于初创公司控制成本具有重要意义。在产品形态选择阶段和产品化过程中，一定要力求克制、节俭。同时，您还应该为您的公司制定可行的计划。这在我的《如何冷启动互联网产品》一文中有详细介绍。

►Q3 百常汇如何捕捉市场需求？

我们公司实施两项战略。第一组是数据驱动（data），第二组是自下而上营销（-up）。

数据驱动举个实际的例子：在天使阶段，公司刚成立两三个月就花重金购买了商业智能（）系统。所有用户的访问行为和交易都可以录入系统，包括用户的搜索内容。整个团队在早期就养成了这种严谨的习惯。我们不会放过任何相关的搜索，根据不断增长的用户数据，我们形成一些常规的业务洞察来帮助我们快速做出一些决策。我们不是在谈论拼命省钱。每次我们增加投资时，我们都知道我们在做什么。明智地花钱。

同时，担任CEO可以让很多人做很多事情，但有时在公司层面做出某些战略决策时，难免会有些成员不理解。这时候你就需要用数据说话，告诉他们，这样的决定虽然短期内可能不会盈利，但从长远来看却是公司发展最正确的选择。所以数据驱动就是让公司更加有序。在做出一些非常重要的假设时，大家都会习惯性地查看过去的数据，以帮助我们避免犯一些战略错误。

当你处于创业阶段时，你会有各种各样的可能性，你常常会每天努力但没有任何结果。因为此时你正在用战术上的疲劳来掩盖你战略上的懒惰。如果你的策略不是很清晰，无论你做什么都是没有用的。我们会继续在战略层面做一些改进，这样大家在战术上就不用那么辛苦了。就这样整整一年，我们整个公司就有一个人辞职了。对于初创公司来说这并不容易。

第二组是自下而上的营销（-up）。所有的营销和营销活动都是完全自下而上的活动。一线有BD人员。在联系商家的过程中，他们会告诉我们哪些商家做得好，然后介绍相关的服务类别，这样我们就更容易了解哪些类型的场馆订单量较多。然后我们在网上测试了一下，发现需求确实很大。

我们不会一味地把东西放在这里让用户选择，而是先了解用户需要什么，然后再给他们需要的东西。我们打仗的时候，不比谁的武器更厉害，而是先打开雷达再打。

关于不烧钱的秘诀 3：保持专注

自2015年9月峰瑞资本投资以来，百常汇每月交易量增长至少50%。百常汇目前保持聚焦策略，在北京、上海两个一线城市开业，在广州、深圳轻开。杭州的业务于3月底刚刚启动。

►Q4 初创企业为何要保持专注？

不烧钱的原因之一是保持专注。如果一家初创公司有 20 个人做三件事，实际上每件事大约有六七个人做。但如果只有十个人做一件事，他们一定会做得更好。这是最明显的好处，因为资源集中到一点，单一突破。老子云：少则乱，多则乱。这也是事实。

举个创业的例子，我之前就在去哪儿、酷讯创业。去哪儿开发了旅游搜索模式，酷讯也开发了旅游搜索模式。但去哪儿网在所有事情中只选择了一件事情，那就是廉价机票的搜索和比价。酷讯有多种旅游产品可供比价。一些投资者可能认为酷讯做了很多，一开始不愿意投资去哪儿，认为去哪儿做得太少。

事实证明，对于初创企业来说，这种保持专注、单点突破的策略非常有效。去哪儿在机票品类排名第一后，我们可以快速拓展到其他品类。前期你现金流有限，在细分市场拿下了第一名。互联网上没有第二个地方。第一名必须占到70%甚至更多。所以拥有无数个第二名确实不如拥有一个第一名。

我们也在朝着这个目标发展。艺龙也是纳斯达克上市公司。在大公司工作后，我深刻地知道，这么大的公司发展到中后期时，有一种资源是非常稀缺的，那就是管理。注意力。今天老板想做这个，明天老板想做那个。这家公司就会死掉。因为公司的资源太分散了。最终什么都做不好，或者做了很多事情却处于半孕状态。

这是一件非常可怕的事情，而且看起来这件事发展到了这个地步，却是非常的尴尬。因为你不可能成为市场第一，所以你无法利用这个品类来打造你的品牌。这对于后期市场以及客户对你的心理定位是非常危险的。

有人建议我们可以做很多事情，但我们仍然保持一个非常集中的策略。这不仅仅是要领先，而是要让对手即使用望远镜也无法追上我们。只有达到这个市场份额，才能扩大品类。

不烧钱秘诀四：坚决推行共享经济模式

沉巍认为，O2O市场的初创企业必须押注未来。这个未来可能是一个增量市场，但他们必须找到正确的需求才能进入现有的现有市场。同时，共享经济模式中非标准化产品的海量供给，决定了供给侧不需要烧钱来获取资源，即买方市场，而不是卖方市场的商业模式。

►Q5您如何理解共享经济以及未来如何发展？

共享经济最大的创新在于供给侧资源的有效提升和资源的优化配置。中国人口众多，有限的资源集中在少数人手中。它们可以贡献给每个人使用。这是调节资源的有效途径。未来五到十年，共享经济在中国将会得到很好的发展。

当然，这只是一个开始。比如孵化空间的需求是存在的，但是由于其服务非常单一，所以并没有解决成本问题。这种模式并没有给消费者带来更多的实惠。发展初期，纽约的酒店人民币售价约为1670人民币，但网上只需400至500人民币。这就是所需要的。

世界上有很多中小企业，包括个人。他们的需求多种多样，但高昂的价格却让他们望而却步。因此，当前的模式将不可避免地带来成本和结构的大幅削减。大量供应将有效地将市场从卖方市场转变为买方市场。价格是由消费者决定的，而不是由卖家决定的。

►Q6 当前O2O市场如何与共享经济结合？

对于初创公司来说，最好一开始就找到刚需和切入点。最好是从存量市场进入，然后逐步进入增量市场。百常汇走共享经济之路不仅有利于自身发展，也有利于整个行业成本的降低。

目前，一些O2O市场的初创公司倒闭或遇到问题，主要有以下两点：

1.创新没有边际效应。 O2O来了，似乎是一个很时髦的词，但对于OTA行业来说并不是什么新鲜事。旅游自然是O2O的事情。

国内的创新大多是商业模式创新而非技术创新。比如，如果有*洗车的需求，那么*洗车的成本肯定会比店内洗车高。如果现在小区所有的车主都同意以每辆五块钱的价格洗车，那么这家创业公司可能会赚钱。*洗车没有规模经济。商业模式的创新让大家避免了成本结构的问题。如果成本结构高于现有模式，即使水平较低，从长远来看也难以竞争。很多020项目很难与传统模式竞争，因为互联网没有边际效应，收益无法覆盖成本。

2、关于创新和市场，不少企业成立020企业。假设未来发生什么事情，他们不会停留在资本驱动上，而是依靠补贴来匹配供需。他们迫使他们共同实现这一需求，但这种需求可能还不够。不存在。很多初创企业应该立足现有市场，逐步发现更大、更开放的增量市场。

对于初创企业来说，从一开始就立足于虚无缥缈的增量市场，并假设未来会发生一些事情，这是非常危险的。直到有限的钱被烧完，导致现金流不足时，这种情况可能才会发生。这是我们内部经常讨论的问题，即初创公司如何开始满足大多数人的弱需求和少数人的强烈需求。

企业之间的竞争，如果提供相同的产品和服务，归根结底是成本结构的竞争。如果你的成本结构无法覆盖你的开支，你就无法击败高效率、低成本的公司。以前很多企业都在搞增量市场，但人气突然消失了。最后是因为人们发现自己没有这个需求。

百常汇坚定地走上了共享经济模式，沉巍所做的事情目前领先于市场。下一阶段，沉巍和他的团队将引入战略投资者。他们要做的事情很明确：花点钱做平台的营销，占领用户心智，树立行业标杆——百常汇提供不一样的服务。

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